2020年蜜雪冰城总部启动“青腾计划”，以年薪10万的待遇，高调宣布面向全球招聘20名储备干部；海底捞则自2019年起便开始以高薪招聘优质人才作为店助……在这场餐饮企业的人才抢夺战背后，无疑透露出一个重要信息，人力资源问题已经成为餐饮业发展的首要难题。据中国连锁经营协会发布的最新餐饮企业调查数据显示，90%的餐饮企业认为人力资源问题最突出。其中，餐饮行业招人难、流失率高更是普遍现象。

所以即使企业有世界上最好的策略，但是没有合适的人去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。人才的价值毋庸置疑，那么餐企该如何留住人才呢？

待遇留人，合理的激励制度

不夸张的说，涨工资是绝大多数人上班的第一需求，而实际上，很多人根本不知道怎样才能涨工资。餐饮企业要留住人才，必须要有合理的分配制度和激励制度做基础，并将薪酬和员工的贡献对等起来。以经济利益留住员工，主要有以下几种表现形式。

工资激励

工资作为一项基本的经济来源，它的稳固很大程度上给员工以安全感和踏实。很多企业用高薪来留住人才，这个高薪其实是指高于同行业平均水平。而在内部，也应适当的拉开距离，这样才能使人更加奋进。

奖金激励

奖金作为工资激励以外的一种辅助，月度奖、年终奖和杰出贡献奖等，它的作用同样不容忽视。一方面激发员工之间的竞争性，另一方面也是为公司创造更大价值的有效手段之一。月度服务师评选激励方案就是公司对于员工激励的一种办法。

福利激励

这是企业福利中常用到的，激励效果的福利包括员工社会保险、吃饭、交通补贴、住房补贴等。这很大程度上让员工感觉到企业对个人的关心和爱护。

事业留人，合理的晋升空间

打造实用型人才，为领导班子培养接班人，提升人才工作与经济社会发展的匹配度，给出合理的晋升机会是至关重要的。以事业发展留住员工，具体的措施可以分为两个部分。

提升员工职业技能

看得见的培训，容易得到员工的认可。同时，员工能力的提升也是为了企业长久发展做准备。企业除了完善内部培训管理体系外，对于未来高管或项目负责人同样不容忽视，给员工以明确的技能要求，为他们提供学习提升的机会，并通过任职、调派、或轮岗的形式培养和锻炼他们的能力。这既能让员工感受到自身的成长，同时也能促进企业的发展和良性竞争。

建立公平的晋升平台

每个人都渴望提升发展，公平的晋升机制则为留住人才和发现人才提供了保障。可以根据量化考核的方式，或竞聘上岗，让真正晋升上来的员工在技能上、管理上都能“服众”。同时，这也给更多的后来者以更多的动力和调动员工的积极性。比如前面提到蜜雪冰城，在招聘之初便明确告知了所有人，需要在创始人的带领下进行为期一年的定制化培训轮岗，以备将来担任总部高级管理人员及新品牌、海外区域的负责人。

让员工参与制度的制定

定制度不难，难在执行，笔者知道的一家餐企的解决方法是：让员工参与制度的制定。首先，管理层参照之前的管理制度制定出大体框架，然后发放给员工，让员工将自己认为无法做到的条款去掉，再添加一些根据自身情况制定的条款，公司将这些添加的制度汇总、整合，在员工大会上公布，让员工逐条举手表决，通过率在2/3以上的条款予以保留。保留下来的制度在酒店有一个月的试运行期，在运行期间根据实际执行情况予以调整。调整后的制度作为最终版本公布上墙。

让员工参与制度的制定，他们就要用心体会每条制度的内容和可行性，才能判断出这条制度制定后，自己是否能够遵守，是否适合在酒店推行，这是一个很好的自我培训的过程。同时可以提高执行制度的自觉性，因为制度是他们自己制定的，他当然有义务将其执行好。而且还能够让员工有主人翁意识，当店里来了新员工之后，那些参与制定制度的老员工会主动为新员工讲解酒店每条制度的制定原因和执行方法，比酒店统一培训的效果更好。

农门阵餐厅服务员付志银告诉笔者：“我来酒店后参与过仪容仪表和员工餐制度的制定。对于我们员工来说，自己制定的制度就像是量体裁衣，符合酒店的实际情况，我们执行起来也很顺畅。再说了，制度是我们制定的，如果违反，自己都不好意思，所以现在几乎看不到因为违反制度而被扣罚的情况了。举一个最简单的例子，以前我们这些前厅的服务员经常因为着装不整齐而被批评，后来酒店让我们自己制定着装制度，大家一起讨论，将繁复的领巾、员工牌都去掉，改穿简洁利落的制服，每人佩戴一个微笑标牌，这样更显得整齐划一。我们还主动提出上班要化一点淡妆，不但自己心情好，顾客看到我们精神饱满的样子也会觉得舒服。另外，制定制度对我们来说也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，畅所欲言，商量该用什么样的制度管理自己，真正有种‘做酒店主人’的感觉。”

感情留人，人性化管理

笔者曾采访过的一家酒店成立了一个员工管委会，管委会的7名成员都是员工们自己通过投票选出的“贴心人”，他们分别担任会长、副会长、卫生委员、安全委员、成本控制委员、文化学习委员、文娱委员。

管委会有一个“家人基金”，由专人负责管理，为了保证公正性，每笔支出都需要经过店长签字同意。基金的来源有：酒店卖废品得来的钱、开瓶费总金额的20%和菜金提成总金额的20%。这个基金里的钱主要有两项用途：企业举办活动的活动基金；为员工添置医药箱。

管委会的职能有两个方面，一是帮助大家解决工作、生活中遇到的困难，二是帮助管理层收集员工的意见或建议。管委会的第一职能工作就是帮大家解决生活中遇到的困难，这家企业一名员工的父亲得了重病，急需O型血，管委会得知后，号召大家到医院为老人献血，员工们都积极响应，几乎所有血型相符的员工都来报名参加，最终这名员工的父亲因为大家的帮助顺利度过危机。管委会的第二职能工作就是帮助管理层收集员工的意见或建议，管委会的人员就如同知心大姐一般，对他们进行开导和心理疏导，一次某位员工因为在包间顾客那里受了委屈，店长还因为顾客投诉训斥了他，所以这位员工很难过，后来管委会的管理者知道此事后，积极找店长沟通，店长知道自己没弄明白情况就训斥了他是不对的，所以给这位员工道了歉还对他进行了安抚，最后这名员工还如平常一样开心的工作，并且更好的为顾客提供服务。

让员工热爱工作最好的方法就是让其在工作中获得幸福感，其中包括成就感、荣誉感和归属感等。要做到这一点尤为重要的就是：人性化的管理和设身处地的为员工着想。这一点可以通过高层方面以身作则，对新员工进行企业文化的培训和组织员工娱乐活动，给员工以家的温暖。例如：每月组织一次员工生日会，大家一起聚餐，并为当月过生日的员工送上礼物，大家在一起快乐的娱乐一下。

股份制 让大家成为利益共同体

现在让员工与企业利益共同体似乎已经成为了餐饮企业的常态，不管是大企业还是小企业，纷纷在实施绩效激励和股份制，为的就是员工富、企业强。

餐企股份分配比例为每个店除了董事长有60%的绝对股权外，剩下的40%都分给员工和想要投资的老顾客，老顾客的股份加在一起不能高过20%，店长的股份最多占10%，剩下的股份则分配给中层管理人员或优秀员工。

店长参股形式是每开一家新店，都从其它几家店表现优秀的员工中选拔新店的店长，如果这个选拔出来的店长没有股份，企业可以给他5%的干股，日后他还可以继续购买店里的股份。普通员工的参股形式是只要在酒店工作满三年且表现良好，都有资格申请入股，入股方式是购买股份，每股的价钱，按照员工所在店面的投资总额进行折算。

分红形式：入股之后，盈利单店每个季度分红一次，如果该店处于赔钱阶段，入股员工不需要为此承担任何经济损失；如果员工离开酒店，他手上的股份只能转让给企业老板。（注：以上为某餐饮企业的股份分配案例，供餐饮人参考）

表面上看，店长都是店里的大股东，大家各自为政，实际上各个店分配下去的股份就像是一张蜘蛛网，老板就像是织出这张网的蜘蛛，始终处于中心位置，掌握着绝对股权，股份就像是蜘蛛丝，将各店的店长和持股的员工牢牢地粘在这张大网上，使他们不会轻易地辞职，也会更好的为企业的营业额和利润操心。

小结：德鲁克说“在知识时代，人力资本将成为唯一有意义的资源，只要拥有人才，其他的资源就会纷至沓来”。引才不易，育才更难。但是，可以肯定的是不管现在还是未来，餐饮企业要想做大做强，就少不了高质量的人才团队建设，只有抓住这个核心竞争力，才能在未来的市场竞争中占据一席之地。

本文摘自《中国好餐饮杂志》

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